我不认为我的企业文化有什么问题。因为除了清华的大学生之外，大多数学校的学生都能较长时间地认同企业的文化，较长时间地稳定在企业之中。整个公司的人员流动率一直保持在5%的较低水平，这还包括我们因业绩考核无法达标进行的主动淘汰。
自1988年华远房地产公司与总公司分家之后，我就非常重视加强自身的队伍建设，不断从社会和大学招募人才。1992年邓小平南方谈话之前，大学生多是统一分配的，小公司在大学申请生源时，通常排在国家机关、事业单位和央企、市企的后面。但我们仍不断地寻找机会，甚至不惜用重金“购买”。
那年我从清华大学土木工程系和建筑系等“购买”了5名大学生，每个名额5万元，但如今一个也没留住。第一个被我开除退回学校的是个学生会的副主席，也是个桥牌爱好者。但进入华远不到一个月的时间，本来准备请园林局吃饭，客人没来，他自己拿着支票几个人大吃大喝了一顿，严重违反了公司纪律，也成了一种腐败。我没想到清华大学居然能培养出这种大学生，就将该学生退回了学校。
